如何看待企业的合并？
首先，企业并购是市场经济条件下企业资源优化配置的必然选择；其次，并购可提升市场集中度、减少市场竞争、实现规模经济、降低交易成本，提高产业组织效率；并购可发挥协同效应、实现业务拓展及业务范围扩大，进而获得战略地位或谋求垄断利润。
但是现实中很多并购并没有达到上述预期目标，甚至没有起到促进作用，而是阻碍了产业的健康发展。究其原因在于对企业并购本质的理解存在偏差。 何谓企业并购？企业并购是市场行为，是以产权为主要实现形式的资源配置过程或结果。我们可以通过观察企业之间产权交易情况来分析企业并购状况。换言之，企业并购就是通过取得其他企业的产权来实现企业经营要素或条件的置换，以实现企业价值和效益的提升。我们认为以下三点是企业进行并购的关键：一是要有明确的并购意向即有目的地选择并购对象；二是要有相应的并购能力，包括资金、人才、技术等诸多方面；三是要有切实的并购措施，包括协商谈判和实施路径等具体方案。
当然，企业间的产权交易形式并非只有兼并和收购两种，还包括合资、参股以及股权转让等多种形式。但无论何种方式，其本质都是一致的，即是将外在要素置换为内在要素，实现企业价值最大化或效益最优化。因此我们可以说企业并购实质是企业要素的转换与重组。 那么，什么是企业要素呢？企业作为市场经济主体，其经营要素包括人力资源、资本资源和物质资源，相应地，企业并购也可以表现为人才、资产和业务的整合。但不管形式如何，企业并购都是为了满足企业特定的发展需要而进行的要素交换，是为了获取更高的产出、更大的收益。
我们可以得出企业并购的基本公式： 企业并购=(人才+资产+业务)/整合 如果把企业并购的过程划分为多个阶段，每一个阶段都有其不同的任务和目的。我们把每个阶段的任务明确下来以便更好地指导实际工作。据此，我们可以把企业并购的基本过程概括为：设计预案-准备实施-初步洽谈-完善方案-执行推进-事后跟进-风险防范。 设计预案就是确定并购意图后，制订详细的并购计划预案。
这一环节的工作重点在于明确为什么要进行并购（动因）、应该并购谁（对象）、怎样并购（方式）和并购后怎么做（后续行动）等问题。 准备实施就是要做好具体实施过程中的各种准备。
主要包括信息收集与整理、财务分析与预测、评估方法的选择以及预案的修订等方面。 初步洽谈主要是就拟并购企业的基本情况以及与各方接洽，寻找可能的切入点，达成初步共识。
这里需要注意的问题是在谈判之初不宜操之过急，而要适时适度，以免对方产生反感和排斥心理。同时，为了最大限度地争取合作的可能，可以在前期适当降低一些要求，以免在谈判中由于条件过于苛刻而将对方吓跑。
完善方案就是在初步磋商的基础上进一步丰富细节、完善制度，形成较为完备的可操作性方案。 这个过程需要双方充分沟通，就具体流程、时间节点、执行主体等进行细化安排。
执行推进就是把完善后的方案付诸实施，这个阶段涉及尽职调查、章程起草、协议签订等环节。 在实施过程中要注意把握原则性和灵活性的统一，对于具体问题要具体分析，不能机械教条。
事后跟进主要体现在后期的跟踪服务和风险管理上。
对于已完成的并购项目，应注意维护企业形象，加强内部整合，确保企业平稳运行；对可能存在的潜在风险要及时识别、有效应对和处理。