北京同仁堂不做控销吗？
同仁堂做控销，但是不是主动去做，而是被动的。 1973年，国家颁布《中草药管理条例》后，中国开始实行药品审批制和GMP(生产质量管理规范)。1985年起，中国开始允许药品经营企业从事制剂业务并核发《药品经营许可证》；2001年以后，开始执行GMP认证制度。 这些法规出台后，作为传统医药的代表——北京同仁堂开始面临发展抉择。由于“配方独特、技艺精湛”，同仁堂的膏、丹、丸、散一直深受消费者喜爱，但其剂型多是固体制剂，无法满足现代中药快速发展的需要。若沿用传统手工工艺，难以通过GMP认证，而被淘汰出局。 于是，同仁堂开始寻求改变——建设现代化生产线，满足GMP要求的同时也能满足消费者的需求；同时，强化销售网络的建设，形成覆盖全国的市场体系。但这样依然无法解决所有问题。因为传统营销模式是“厂对店”，经销商层级较少，有利于控制渠道和价格的稳定，但很难做大市场；而大规模直销的模式又难以取得经销商的支持和理解，双方很难达成共识。
正是在这样的困境下，公司管理层提出了一个既符合现代企业运作原则又能保持传统优势的方案，即“大分销”策略。 所谓“大分销”，就是利用现有的经销商资源，以品种为主，大规模铺货，建立终端网点，逐步挤压竞争对手。
在这一策略的指导下，1994年起，同仁堂开始构建自己的商业网络，并在全国各地设立了60多家分店，将产品铺进各大药店。与此同时，该公司还推出“以价换量”“满额返奖”等活动，进一步刺激了基层市场的销售，使其收入和市场份额都开始迅速增长（如图1所示）。到20世纪末，公司的销售网络已经基本建成，形成了完整的分销体系。
图1 北京同仁堂股份有限公司主要财务数据 为了让经销商更好地了解自己产品的优势，2000年时，同仁堂还首创了“形象代言人”的销售模式，选取公司口碑最好、销量最大的单品，投入大量资源进行广告宣传，以此带动整体销售额的增长。随后该品牌又相继推出了女性痛经、更年期综合症，男士补肾，儿童健脑等系列的药品，建立起完善的品种梯队，从而实现了整个销售的滚动增长。 随着渠道和网络的建设，同仁堂的销量不断攀升，到2008年，其营业收入已经达到77.4亿元，同比增长11.5%，成为国内中医药行业销售收入第一个过百亿的企业。