中国理才哪家好？
理才，其实是一个舶来词。最早由汤姆·彼德森在《人力资源开发》一书中提出。而国内最早将这个术语引入到企业管理实践当中的是孙健敏先生。他在1995年编著的《现代人力资源管理》中首先对“理才”给出了明确的定义： 理才，也就是对人才的整理、管理、培育和利用。这一定义，既包括了传统人事管理的功能，又拓展了新的人力资源管理的内容，因为人才不仅是人力（体力和智力），而且更是权利（参与决策、获得信息等等的权利）。理才应该包含传统的人事管理和当代人力资源管理的全部职能。
后来，孙先生又在2002年出版的经典之作《企业人文管理与绩效》中进一步丰富了理才的内涵并提出了一个著名的“理才公式”： 可见，理才实质上是围绕人之有效管理的关键因素。
随着人力资源管理各个模块在实践中的不断完善，人们也逐渐深化了对理才公式的理解。同时，也正因为如此，不同企业对理才的理解和实施程度也就出现了巨大的差异。 有的企业只是把理才当作人力资源部门的事情，所以只在人力资源管理几个模块上做一些文章；也有一些企业意识到全员理才的重要性，开始推进组织层面的变革，建立人才培养和发展体系，以适应企业持续发展的需要。还有的企业甚至从文化价值观层面入手加强理才工作，如海尔和张瑞敏始终将人的观念作为企业的核心文化来打造。
那么，到底什么样的企业才算做好了理才呢？ 我觉得可以从两个方面来看待这个问题： 一是看企业的理才战略是否清晰而且切合实际。因为任何一个优秀的战略都必须遵循PEST分析的方法进行规划，而一个优秀的理才战略也应当是如此。当公司高层能够自下而上地就理才问题进行全方位的分析并制定相应策略的时候，我们就应该说这家公司开始了真正的理才工作。
二是看企业和员工是否真正做到了分工协作。因为无论多么完善的战略，如果不通过有效的执行落地，那都是空想。同样，再好的理才计划如果仅仅停留在理论阶段或者只是一两个人在做，那也没有意义。如果一个企业能够做到上上下下的分工协作，每个层级和岗位的人才都能够得到合适的培养与发展，并且个人与组织的目标紧密结合，那么这个企业一定是一个做好了理才工作的企业。