企业如何实现效益优先？
“先问是不是，再问为什么”，这句话对商业决策的制订同样重要。 先看一个案例——海尔在1984年的一次内部创业中，为了推动员工的积极性，提出了“利润倍增计划”，即每个员工第一年必须赚100元利润，第二年赚200元利润……，第三年赚400元利润，然后每年按10%的倍数增加，到第五年，这个员工最少应该为海尔赚了5000元的利润（100+200+400+800+1600），如果完不成，就要赔钱给海尔。 这个计划的激励作用大大超过了人们的想象，海尔的很多员工为了完成自己的“利润包”主动去找订单、找客户，想尽办法增加收入和利润，而不再仅仅满足于公司分给自己的业务。同时，因为这个计划是一个自下而上制订的计划，它的科学性在于把目标层层分解，最后落实到每一个员工身上，人人头上有目标，人人都可发挥主观能动性去执行。
当然，这个案例可能有一定的时代局限性，现在海尔也早已经没有了这种“利润包”的计划。但是，企业通过绩效管理来激发员工积极性，从而提升业绩水平却是一种普遍适用的管理原理。 那么，怎样做好企业的绩效管理呢？有以下几点关键：
一、目标明确具体且可实现 可实现的指标而不是“大而全”，目标是可量化的不是感觉良好的；目标设定是建立在平衡计分卡的基础之上的，包括财务、客户、内部运营和学习成长四个维度，每个维度的指标都不超过4个，这样便于量化评估。 海尔的“利润包”就是一个很好的例子。
二、目标和责任主体相结合 目标定了之后，如何让下面的员工动起来？最好的办法就是让责任人负起责任来，通过自我驱动、自我管理来实现目标的价值。在设定目标的时候就需要同时确定责任人和相关支持部门，建立联动效应。 三、注重过程与结果 对目标的执行情况需要做跟踪记录，做好过程控制，同时结合实际情况做调整，确保最终结果的达标。这个过程需要建立在对业务理解基础之上，有步骤有计划地开展。 四、奖惩到位，强化考核 优秀的企业都是“考出来”的，通过健全的绩效考核体系，做到奖罚分明，才能真正调动员工的积极性。 值得一提的是，现在的绩效考核已经不仅仅限于公司对员工的评估，更是延伸到对各级部门的考核，通过二级考核，保证公司战略在执行层面的有效落地。