贝塔斯曼为何折戟中国？
个人认为，贝塔斯曼失败主要有以下原因：
1.中国市场庞大但竞争激烈。国内图书市场除大众畅销作品外，专业书籍和期刊几乎都被几家国有出版集团所垄断，外来者很难染指。而英语教材、考级辅导书等专业书籍又是市场竞争相对充分的领域，已有外语教学与研究出版社等实力雄厚的专业出版机构占据主要市场份额，新进入者也拥有一定机会；另外，文教用品市场的规模也被严重低估了——据艾媒咨询预测，2021年中国在线教育市场规模接近4000亿元，虽然疫情带来的在线教育的快速发展势头已不再，但长期来看，行业依然保持稳步增长，这也给贝塔斯曼的电子书业务带来了很大的挑战。
2.商业模式走不通。尽管亚马逊、当当、淘宝都有卖书的业务且不断拓展其他品类，但它们本质上都是平台型公司。所谓“有罪推定”式的先入为主并不能带来真正的线上增量，因为亚马逊和当当本身就拥有庞大的用户群体，而且早已开始全面布局线下渠道并在不断扩展门店数量。相比之下，贝塔斯曼不仅无法从现有竞争对手手中抢得流量，还有自身流量难以转化为消费流量的难题。毕竟，对于习惯了在亚马逊、当当、天猫购买图书的消费者来说，再引导其前往一个新网站去完成下单动作并非一件容易的事。贝塔斯曼在国内始终没有找到合适的切入点也是导致其最终失败的原因。众所周知，国外很多数字阅读产品都拥有付费阅读的用户基础，如亚马逊的Kindle和苹果的iBookstore。而贝塔斯曼无论是Kindle版本还是iPhone应用都只提供了试读或部分章节的内容，想要获取完整内容就需要购买会员服务或者单次购买，这种模式既不能像亚马逊那样吸引大量用户，也不像微信读书那样拥有海量书城的免费资源，自然难以真正抢夺到市场份额。
战略决策失误
贝塔斯曼进入中国后，一直采用西方国家市场的惯用模式经营，没有根据中国的国情进行必要的战略调整。结果，由于中国国情和西方差异甚大，其惯用的经营模式在中国遇到了重重困难。
具体来说，困难主要来源于以下几方面：一是直销模式在中国面临文化冲突的困扰。西方文化强调的是个体自由和独立平等，通过一对一的沟通和交流，容易取得信任。因此，BtW模式在大多数西方国家，特别是美国、英国和德国等地的开展比较顺利。而在以集体主义为主导的东方文化中，人们信奉“法不责众”和“人多势众”以及“从众原则”，因此，人们对陌生人的提防和怀疑心理较重。由于BtW模式是走上门服务销售，这种人对人的形式与中国人重视公事场合的工作效率以及对陌生人的不信任心理相悖，因此BtW模式难以在中国推广。另外，由于中国幅员辽阔，区域之间文化价值观存在较大差异，南方和沿海地区人们对BtW模式的态度和反应要明显比北方和内陆地区积极一些。因此，当贝塔斯曼在中国推出BtW时，就遭到了人们，尤其是北方人和内陆地区人们抵触和投诉，媒体对此进行了大肆报道。
二是会员制难以在中国开展。贝塔斯曼在德国和欧洲其他主要市场，通过提供会员制服务实现了低成本的赢利方式，会员制对客户起到“软约束”作用，同时提供折扣优惠，因此会员制能保持长期的客户关系和现金流。但在中国，人们在接到贝塔斯曼的订单后，通常是收货即付货款，很少会成为贝塔斯曼的图书会员。因此，贝塔斯曼在中国的运营成本和现金流状况比较糟糕。三是成本优势无法在中国发挥效用。贝塔斯曼在欧美市场长期的经营使其规模经济效应十分明显，成本较低。进入中国后，贝塔斯曼从采购到人员、运输到销售都试图以低价与本土商业图书零售商展开价格战，但BtW的模式及其昂贵的分销成本使贝塔斯曼难以实现规模经济效应。
管理运作不当
在战略决策失误的前提下，贝塔斯曼在中国的管理也存在问题。
1、人才管理不善。
从2001年年初开始，贝塔斯曼中国文化传播中心就面临着关键人才流失的问题。仅仅2003年，就发生过两次管理层变动。到2003年年底，贝塔斯曼中国CEO再次从一位德国人手中换到中国人手里。
人才管理失败的原因主要有：一是管理层本土化和国际化策略不定。比如，贝塔斯曼中国CEO一职在2003年一再更换，而且是外国人和中国人交替就任。一个公司的高层管理频繁更换不利于开展持续、稳健、有效地运作。而且，总经理一职在外国人和中国人手中连续更换，使得员工不知该以谁的意见为准，从而降低了管理团队的执行力。另外，总经理一再更换也使该公司的员工看不到未来的发展前景，从而离职率大幅上升。
二是本土化薪酬制度不够理想。比如，贝塔斯曼在2003年中将管理层工资降低20%。在中国这样一个贫富悬殊发展较严重的国家，人们对物质激励有着与生俱来的需求。这种工资降低的制度，不仅不能起到激励的作用，反而使员工对企业的未来发展产生质疑，从而动摇了员工的工作意愿。三是忽视了对员工的系统培训。人才是创造价值的核心力量。只有不断地对人才进行投资，才能使人才在工作过程中得到快速成长。贝塔斯曼没有在培养和训练人才方面制定系统的方案，如让本土化的执行人员在德国总部受训等方式，从而制约了本土团队的建设。
2、盲目扩张，缺乏危机识别
早在2001年，贝塔斯曼集团即对其进入中国的风险进行了警示。当时贝塔斯曼集团向欧盟委员会报告称，与中国合资进入图书市场存在着亏损的风险，但随后还是以BtW模式进入了中国市场。
盲目扩张、缺乏危机识别的原因主要有：一是没有对本土市场进行深入研究。没有研究发现BtW模式在本土市场存在障碍，比如文化冲突的问题、中国幅员辽阔的地域特点与BtW不符等。二是没有采取有效的本土市场进入策略。比如，没有通过BtW以外的经营模式进入中国市场，或在本土市场试验BtW模式。
3、缺乏对本土化环境的适应和本土竞争者的重视
贝塔斯曼进入中国后，没有对本土的文化环境进行有效适应，也没有把本土竞争者作为重要对手对待。比如，贝塔斯曼在进入中国时，
